Negli ultimi decenni, nell’ambito della gestione delle risorse umane e nel dibattito sul benessere organizzativo, si è dato ampio rilievo alle misure volte a consentire un bilanciamento armonico tra le richieste lavorative, dettate dall’azienda, e quelle personali dettate da esigenze familiari. È il concetto di Work-Life Balance, elemento ormai centrale in tutte le realtà organizzative, pubbliche e private, da cui scaturiscono politiche sempre più orientate alla conciliazione tra vita privata e lavoro, che hanno lo scopo di ridurre lo stress lavorativo e al contempo incrementare le performance individuali e organizzative. Parliamo di misure ormai consolidate, come il ricorso al tempo parziale (part-time) e agli orari flessibili, ma anche di misure in via di consolidamento come il lavoro da remoto e lo smartworking.
Tuttavia, se da un lato questi benefici sono ormai ampiamente riconosciuti e accettati dall’altro emergono evidenti criticità che rischiano di metterli in discussione. Parliamo del Work‑Family Backlash, un fenomeno ancora non del tutto esplorato che tuttavia merita ulteriori approfondimenti scientifici non solo nel campo della psicologia del lavoro ma anche in quello dell’economia aziendale e gestione d’impresa.
Il concetto di Work‑Family Backlash racchiude l’insieme di atteggiamenti negativi, percezioni di iniquità e comportamenti di avversione e ostilità che possono manifestarsi nei confronti di quei lavoratori che usufruiscono dei benefici della Work-Life Balance. Queste reazioni possono provenire tanto dai vertici dell’azienda quanto dagli stessi colleghi e possono causare disagio, stress, isolamento sociale ed anche una riduzione delle opportunità di avanzamento di carriera.
In letteratura si evidenziano almeno quattro processi alla base del Work Family Backlash:
- la stigmatizzazione, ovvero quel processo sociale che porta a considerare poco produttivi i lavoratori che si avvantaggiano delle politiche di Work-Life Balance;
- la percezione di iniquità, ovvero la sensazione che i benefici siano distribuiti in maniera ingiusta ovvero sulla base di favoritismi o comunque senza tener conto delle necessità di tutti i lavoratori;
- il meccanismo dello spillover, ovvero quell’insieme di sentimenti del lavoratore che scaturiscono dalla sensazione di essere in debito con l’azienda per aver ricevuto supporto da essa. Questo meccanismo induce i lavoratori a lavorare di più, anche di notte, per ripagare il favore ricevuto. Le principali ripercussioni si manifestano soprattutto in termini di tensioni nelle relazioni familiari e interpersonali;
- l’aspetto strategico, che fa riferimento alla cultura organizzativa tendenzialmente resistente all’adozione di politiche di Work-Life Balance, laddove vengano penalizzati i dipendenti che ne fanno uso.
Alcuni studi dimostrano che, per limitare gli effetti negativi del Work Family Backlash e dunque per favorire il successo delle politiche di Work‑Life Balance, è necessario intervenire su tre specifici fattori: supporto organizzativo percepito, carichi di lavoro e cultura organizzativa. I lavoratori che non sentono di essere sufficientemente supportati dalla propria organizzazione, che hanno tanto lavoro da svolgere ma poco tempo a disposizione e che operano in un contesto organizzativo i cui valori esprimono resistenza e chiusura rispetto alle politiche di Work‑Life Balance, sperimentano maggiori livelli di conflitto lavoro-famiglia.
È necessario, dunque, un cambiamento culturale all’interno delle aziende e delle organizzazioni affinché l’adozione di politiche di Work‑Life Balance non resti soltanto un atto formale ma una presa di coscienza effettiva della reale portata dei vantaggi che da essa derivano sia in termini di benessere organizzativo sia in termini di qualità del lavoro e di produttività.
